• העובדים מנצלים רק שליש מיכולתם
• מנהלים לא יודעים לנהל
• הספר זמן ותנועה יוצא בשנת 1911
• "חקר התנועות הנכונות" סדרת פעולות פחות מאמץ פחות זמן ופחות כסף
• מאבק בין מנהלי קו ומנהלי מטה – מאבקים הללו ממשיכים עד היום .
• התייחסות לעובד כבורג כמכונה – הוא לא חושב על זה שהעובד צריך לנוח ולהפסקות רוצה לסחוט את העובד כמה שיותר.
• שכר עידוד יחידני לפי תפוקה. מה שעבדת זה מה שקיבלת – פרמיה. 
• רק כסף מניע את העובד – לדעתו של טיילור תכניס כסף לעובד תצא עבודה. 
• ההתייחסות לארגון כאל מערכת סגורה – אין דבר כזה ממשלה אני ישלם כמה שאני רוצה מדובר על בועה. 
• טיילור - מדבר על העובד והמנהל וניצול מקסימלי של העובד.

גישת יחסי האנוש (1960-1930) אלטון  מאיו 

מאיו נדרש לדעת ולבדוק: איך שיפור בתנאי עבודה יגרמו לתפוקות גדולות יותר ? (טיילור) . מאיו ערך מחקרים בחברת "אוטורן" הוא בדק את הדברים בחקר הרכבת הממסרים, מאיו בחר בקבוצת עובדות ושם אותם בחדר סביב שולחן רגיל גם את קבוצת הניסוי וגם הביקורת. מאיו שיחק עם התאורה שם תאורה נעימה יותר = התפוקה עלתה . גם בקבוצת הביקורת וגם בניסוי.  נגע בהפסקות ארוכות יותר פחותות יותר בסופו של דבר התפוקה נשארה זהה. יחס זה שגרם לתפוקה להישאר זהה (כלומר גבוהה למרות ההפסקות הקצרות), מאיו גילה שעצם זה שהעובדות נבחרו הם הרגישו בפעם הראשונה שבחרו, ואם בחרו זה אומר שראו אותם. המחקר התחיל משאלה טיילוריסטית (האם כסף יגרום לשיפור התפוקות) המניפולציה הייתה טיילור והתוצאה יצאה מאיו (התייחסות לעובד כבן אדם גרמה לעליה בתפוקות).

מחקרי הותורן, הוכיח את החשיבות של האינדיבידואל במקום העבודה. הם הדגישו את הנוכחות של המערכת החברתית (הקבוצה במקום העבודה). [שמו לב בתצפית לדינמיקה הקבוצתית, גם חיוביות וגם שליליות]. מאיו - מניהול עובדים כגורמי ייצור אנחנו עוברים לניהול עובדים כבני אדם.

• העלייה בתפוקה התרחשה בגלל שרשרת רגשות , עצם ההתייחסות , צומת לב מההנהלה, 
• פיתוח גאווה סולידאריות, ומחויבות לקבוצה רצון להוכיח נורמות ציות ונאמנות סנקציות.
• לעובד צרכים אישיים חברתיים. 
• תיאוריות על יחסים בקבוצות מנהיגות מוטיבציה. 

מקרגור : תיאוריית X+Y

• טיפוס X – האדם עצלן וינסה להימנע מעבודה, לא אוהב אחריות, לא רוצה להתמודד עם החלטות, מונע מתמריצי כסף ויש לאיים עליו עם מקל בלבד. 
• טיפוס Y – אוהב לקחת אחריות, האדם נהנה לעבוד, רוצה מרחב והאצלת סמכויות, יצירתי ויוזם, מחויב למטרות אם הוא מזוהה איתן וינסה להשיגן ללא איום. 

 

מחקר שלוש רמות ניתוח : פרט , קבוצה וארגון.

בהתנהגות ארגונית אנחנו מדברים על 3 רמות של משתנים. *רמת הפרט | *רמת הקבוצה  | *רמת הארגון 

תמיד בתיאוריות ארגוניות או שנדבר על כל תופעה ונבחן את רמת הדינמיקה בין רמת הפרט לקבוצה והארגון. כולם משפיעים אחד על השני. הארגון: סך האנשים שנמצאים בו, והאנשים מושפעים ממנו. 

• משתנה בלתי תלוי:  משפיע . החוקר יכול לבחור את המניפולציה שהוא רוצה לעשות, תלוי בבלתי תלוי (מושפע מהבלתי תלוי ). משתנה תלוי

שמסתכלים על משתנים בלתי תלויים בארגונים.  

• ברמת הפרט: אנחנו בודקים אישיות, תפיסה, ערכים עמדות, הנעה (איך המוטיבציה של אדם משפיעה על תפוקה וקבלת החלטות) .- 
• ברמת קבוצה: תקשורת (איך התקשורת משפיעה על שביעות הרצון), קבוצות אחרות (איך קבוצות אחרות משפיעות עלי), קונפליקטים, מבנה הקבוצה, מנהיגות
• ברמת הארגון: רבות (איך תרבות ארגונית משפיעה), מבנה, שינוי, פוליטיקה

כל משתנה גם תלוי וגם בלתי תלוי מי שמחליט את זה הוא החוקר.

 

התפתחות החשיבה הניהולית - תיאוריית המערכות . 

גישת המערכת הפתוחה : (קלט ופלט)

תשומות ------ תהליכי עיבוד ------ תפוקות

• תשומות (קלט) : חומרי גלם , אנשים , ידע , כסף
• תפוקות (פלט) :  (מוצרים / שירותים ,רווחים / הפסדים ,שביעות רצון עובדים ולקוחות).

חמשת הממדים של האישיות :Big Five

מבחן, שמתאר קבוצה של 5 תכונות שאפשר לסווג את כל התכונות בעולם לתוך ה5 תכונות. ישנם 3 פרמטרים גבוה, נמוך, קשור שמאפיין את הציונים, אלו הם פרמטרים קיצונים התוצאות הם באמצע . קשור – אלו שבשולי הקבוצה .

אקסטרוברטיותמוקצנות – סולם המודד את הכמות והעצמה של אינטראקציה בינאישית רמת פעילות ויכולת לעליזות.

• גבוה: חברתי, פעיל, דברן, אופטימי מכייף, מגלה חיבה.
• נמוך: עצור, רציני, שקט, מכוון משימה (אנשים שמעניין אותם שהמשימה רק תעשה לא קשור לבעיות אישיות) שגרתי
• קשור: חמים, מעדיף קבוצות עבודה, אסרטיבית, מחפש ריגושים.

נעימותנחמדות- סולם המודד את איכות האוריינטציה הבין אישית על פני רצף שבין קבלה של אחרים לעומת אנטגוניזם במחשבות רגשות ופעולות. (מצב של אנשים שנמצאים בשיחה אם אדם אחר, תוך כדי השיחה הם חושבים על עצמם את המחשבה של אני לא סובל את הבן אדם הזה) 

• גבוה: נוח, נותן אמון, עוזר, סלחן, ישיר
• נמוך: ציני, גס רוח, חשדן, לא משתף פעולה, רגזן, מניפולטיבי, (בהתאם לקשור נהפוך הוא)
• קשור: התרצות, צניעות, חוסר התעקשות, קשרי אמון. 

מצפוניות – סולם המעריך את המידה שבה יש לנבחן יכולת ארגון, התמדה והתנהגות המכוונת למילוי מטרה. הסכנה עם ילדים אלה הם הופכים להיות ילדים הורים ובהורים עצמם. 

• גבוה: מאורגן, אמין, אחראי, משמעת עצמית, דייקן, מסודר, אמביציוני
• נמוך: חסר-מטרה, בטלן, הדוניסט(נהנתן) , חסר כוח רצון, מרושל.
• קשור: קומפטנטיות, סדר, מילוי חובות, הישגיות, שאיפה, משמעת עצמית, שיקול דעת.

נוירוטיזם חוסר יציבות נפשית: - הסולם מאתר אנשים הנוטים ללחץ פסיכולוגי, רעיונות לא ריאליים, נטייה לדחפים בלתי נשלטים או לתגובות בלתי מסתגלות. חוסר יציבות נפשית, חוסר יכולת להיות רגוע – כולנו קצת נוירוטיים השאלה היא כמובן כמה. (ישראלים בפרט מקבלים ציון גבוהה בנטון זה בגלל הסביבה המדינית שאנו נמצאים בה.) אדם שהוא מאוד נירוטי הוא לא יציב נפשי. היציבות הזאת היא תולדה של המון מרכבים ומשתנים. (אם אתה אדם נירוטי לא יהיה נעים להיות כל כך ליד אנשים כאלו) הם מאוד אימפולסיביים הם יכולים להיכנס להתקף שקשה להם מהם להירגע.. 

• גבוה: דאגן, עצבני, חסר ביטחון, לא מסתגל והיפוכונדר, מאוד אמוציונאלי.
• נמוך: רגוע נינוח לא אמוציונלי, קשוח, בטוח, מרוצה מעצמו. 
• קשור: אימפולסיביות, מבוכה, חרדה, דיפרסיה, פגיע 

פתיחות להתנסויות (OPENNESS) – הסולם מודד את המידה שבה הנבדקים מחפשים ידע והתנסויות ומגלים סובלנות וסקרנות כלפי הבלתי נודע. אנשים שהם מאוד צריכים אקסטרים כדי לחוש להרגיש. יכולת טובה להתמודד עם אי ודאות. 

• גבוה: סקרן, רחב אופקים, יצירתי, מקורי, בעל דמיון וחדשני.
• נמוך: קונבנציונאלי, רגלים על הקרקע, לא אומנותי, לא אנליטי
• קשור: בעל דמיון (גבוה) , אסתטיקה (נמוך), רעיונות (גבוה) , ערכים (נמוך), תחושות  (נמוך) , פעולות (גבוה)

נשאלת השאלה מה מבין החמישה קשור תמיד לביצוע? והתשובה היא: מצפוניות, מהסיבה שאנשים מצפונים הם אנשים שלא מחכים שיגידו להם מה לעשות, הם אומרים לעצמם מהם צריכים לעשות ועושים את זה לבד בלי לחכות לעידוד על הדברים שלהם, יש להם דברים מעט אובססיביים והם כל כך פרפקציוניסטים שאפשר לסמוך עליהם. 

 

תאוריית הייחוס:

מתמקד באופן שבו אנחנו שופטים אנשים. קיים שוני באופן שבו אנו תופסים אובייקטים כמו: שולחן, מכונה, בניין לבין האופן שבו אנו תופסים אנשים. לחפצים אנו לא יכולים לייחס כוונות ולאנשים ניתן לייחס כוונות.

נשאלת השאלה: האם לאנשים יש כוונות? אז כדי לתפוס את הכוונות יש לבצע חקירה, כלומר: לנסות להבין את האופן שאנו שופטים אנשים.

 

מיקוד סיבתיות :

• סיבתיות פנימית : הסיבה להתנהגות הפרט נעוצה במניעים , ברגשות , בעמדות ובתכונות של הפרט.
• סיבתיות חיצונית : הסיבה נעוצה בגורמים חיצוניים כגון : מזל , אמונה , דרישות תפקיד...

תיאוריית התלת ממד של קלי : חוק ההשתנות המשותפת

במידה ורוצים לדעת האם האדם אשם או לא?

• מובחנות = ייחודיות: אנו רוצים לראות האם האדם מתנהג כך גם במצבים אחרים 
• עקביות: האם האדם מגיב באותה דרך כל פעם.
• קונצנזוס = הסכמה: האם הוא מגיב באותה דרך שאחרים מגיבים.

פירמדית הצרכים של מאסלו: 

פסיכולוג אמריקאי שנות ה40, מאסלו טוען שיש פירמידת צרכים לכל צורך יש מיקום בהיררכיה ויש חשיבות לסדר של הצרכים

• צרכים פיזים: מזון, מים , שינה, סקס - צרכים חיונים כדי שנוכל לשרוד נורמלי (לא נתקיים לפי זה) בעולם הארגוני אנחנו מדברים על זה במונחים של תנאי עבודה, ארוחות, זמני מנוחה. [סיפוק מהסביבה]
• צרכי ביטחון: ביטחון, יציבות והגנה - אם אנו לוקחים זאת לארגון בטיחות ובריאות בעבודה, ביטחון בתעסוקה ושכר הוגן. [סיפוק מהסביבה]
• צרכים חברתיים: אהבה, חיבה ושייכות - הצורך להרגיש אהבה וגם להרגיש שייך בהשתייכות לעבודה אז מדובר על קבוצת עבודה מלוכדת, אווירה נעימה, יחסי אנוש טובים וחברים. [סיפוק מפרט]
• צורכי הערכה: הערכה, כבוד ויוקרה - ברמה הארגונית להערכה של הממונים, טקס עובד מצטיין, מוניטין מקצועי, הוקרה על הישגים. [סיפוק מהפרט]
• מימוש עצמי: הגשמה - היכולת שלי להשתמש במלוא הכישורים המיומנות שיש לי ואני משתמש בהם שאני עושה זאת אני מרגיש סוג של עילוי. כל ההוויה עובדת ממומשת  הבעייתיות היא שאין לה אף פעם שובע תמיד רוצים עוד ועוד (בניגוד לצרכים האחרים) [סיפוק מהפרט]

אלו 5 מערכות עיקריות של צרכים והם נחלקים לשנים "אקסטרינזיים - סיפוק מהסביבה" ואינטרינזיים - סיפור מהפרט"

1. לפי מאסלו הצרכים משקפים לצורכי השרדות ולכן יש היררכיה קבועה, לכן יותר חשוב לי בהישרדות ביטחון יותר מאשר מימוש עצמי רק כאשר יהיה לי אוכל להתעסק עם הצרכים האחרים, הפירמידה משקפת את סדר ההתפתחות הצרכים מינקות עד בגרות (כמו תינוק שצריך את האוכל השינה אחר כך ביטחון אחר כך חברים) 
2. עקרון סדר הקדימויות: קודם התחתון רק אחר כך האחרון, אם אני רוצה לעבוד אני צריך קודם לאכול כדי לבוא שבע 
3. ברגע שצורך מסופק אין מניע פרט להגשמה עצמית, ברגע שטעמתי הגשמה עצמית אני רוצה עוד. 

הביקורת:  (1) על פי מאסלו סידור הצרכים קבוע ועשוי להשתנות   (2) "אכילה בעיניים גדולות", אגירה של דברים. - אנשים שאוגרים דברים כי אין מקום בבית 

 

התרומה הייחודית של מאסלו שהוא הראשון ששלל חומרים כבסיס בלעדי עד מאסלו חשבו שרק כסף מניע אנשים 

 

תיאורית הצרכים של אדלדפר: 

תיאורית ERG לקח את התיאוריה של מאסלו וחילק אותה ל3 ישנם צורכי קיום (EXISTENCE), צורכי התחברות (REALTEDNESS) וצורכי צמיחה (GROWTH) העקרונות הבסיסים של התיאוריה

• צורך שמסופק פחות רוצים לספקו יותר
• תהליך התקדמות
• יש תהליך נסיגה מתוך ייאוש - ברגע שאני מנסה שוב ושוב אני מתייאש ואני הולך שוב (לצורך הקודם) [בגלל רגרסיה או ייאוש אני הולך לספק את הצורך שאני טוב בו למשל אוכל.

תיאורית הצרכים מקלילנד: 

הצורך בהישג, הצורך בעוצמה ובהשתייכות הם צרכים שאנו לומדים דרך החברה, (בבית אבא ואמא, חברים בגן ילדים בית ספר וכדומה) לפי מקלילנד פרופיל מוטיבציה משתנה מאדם לאדם יש פרופיל אם אני יודע מה הפרופיל של האדם אני יכול לכוון לו תפקיד 

הצורך בהישג: אוטונומיה, עידוד, תמיכה מההורים --> שאיפה למצוינות צורך עז בהישג.  ילדים הגדלים באוטונומיה (חופש) שהורים מעודדים ילדים וילדים שמקבלים תמיכה מההורים הילדים יהפכו להיות עם שאיפה מאוד גדולה למצויונות עם צורך חזק בהישג אך בפסיכולוגיה גם ההפוך יכול לקרו גם הורים שהזניחו יכול להגיע לילד הישג, אין פרופיל טוב או רע יש צורך דומיננטי שמתאים לאדם ולתפקיד.  מבחן TAT הוא מבחן השלכתי שמראים לנבחן שצריך האדם להחליט מה קרה לפני התמונה בתמונה ואחרי מדובר על גירוי מעורפל , שימוש במילים של מצוינות והישג. 

כדי שלאנשים בעלי צורך גבוה בהישג תהיה מוטיבציה גבוהה בתפקידם, התפקיד שלהם צריך לכלול את הדברים הבאים:

 

אוטונומיה: נתינת אחריות, האצלת סמכויות, מרחב עבודה.

פחד מכישלון – צורך נמוך בהישג – אדם כזה יציג לעצמו מטרות קלות או קשות מדי (ברות השגה).

שאיפה להצלחה – צורך גבוה בהישג – לא במחיר איבוד – אתגר ועניין.

משימות מאתגרות אבל בכוח השגה. (משוב)

• מספק הערכה – אנשים בעלי הישג גבוה זקוקים מאוד למשוב וחיזוקים
• משוב חיובי – נותן התייחסות / מידע חיובי על התנהגותנו בעבודה
• משוב שלילי – ביקורת בונה, משוב מתקן. המשוב הוא על התנהגות ולא על אישיות.

לאנשים יש צורך תמידי במשוב (זהו צורך חברתי). אנשים אוהבים לתת ולקבל משוב.

הצורך בעוצמה: רצון חזק להשפיע על האחר (לגרום לאנשים להתנהג ולחשוב כמו שבחיים לא חשבו שיוכלו להתנהג).

• עוצמה אישית – עוצמה שבה האדם רוצה להשפיע על אחרים כדי להשיג מטרות אישיות, הקשורות בעצמו.
• עוצמה חברתית – הרצון להשפיע על אחרים כדי להשיג מטרות שהן מחוץ לפרט הקבוצה/הארגון/העובדים.

(ההבדל ביניהם הוא באינטרס) לפי מקלילנד – מנהל טוב יהיה בעל עוצמה חברתית.

 

הצורך בהתחברות/השתייכות:  הצורך להיות אהוב, אהוד, מוערך, מחובב , מנהל טוב עפ"י מקלילנד יהיה בעל צורך נמוך בהשתייכות, כדי שהוא לא יקבל החלטות הנובעות משיקולים פופוליסטיים (מנהל טוב לא מחפש חברים במקום העבודה).

עפ"י מקלילנד – מנהל טוב יהיה... [תשובה: בעל עוצמה חברתית... למעלה והתחברות... למטה והישג ... למעלה]

צורך בהישג הוא גבוה, אך יש מנהלים בעלי צורך נמוך ולכן תיתכן גם תשובה הפוכה

 

מודל שני הגורמים של הרצברג

אנשים נוטים לחשוב ששביעות רצון נמדדת על רצף (שבע רצון או לא שבע רצון). הרצברג מחלק שביעות רצון לשני רצפים שונים (על פיו ישנו מקום גם לאדישות...) אם יש מזכירה שמתלוננת שהיא חסרת שביעות רצון בעבודה ואני כמנהל נותן לה תנאי עבודה טובים, בטחון, משכורת ובסוף קורא לה כפוית טובה... ממודל זה אנו מבינים שהוא לא נתן לה אפשרויות קידום/הכרה/אחריות ולכן היא לא הייתה מרוצה.

לפי הרצברג החשיבות הגדולה היא לצרכים האינטרינזיים (קשורים לעבודה עצמה ולתפקיד), אך אסור לוותר על האקסטרינזיים (קשורים לארגון ולסביבת העבודה החיצונית).

 

תיאורית שני הגורמים של הרצברג:

1. שביעות רצון וחוסר שביעות רצון לא נמצאים על רצף אחד, אינם תלויים אחד משני ומושפעים מגורמים שונים.
2. הרצברג לא הבחין בין שביעות רצון ומוטיבציה.
3. הגורמים המשפיעים על חוסר שביעות רצון הם הגורמים ההיגייניים (חיצוני סביבתי – אקסטרינזיים).
4. הגורמים המשפיעים על שביעות רצון הם הגורמים האינטרינזיים – הם מעוררים את המוטיבציה שלנו.

ביקורת:

• הרצברג חילק כל גורם כאינטרינזי או אקסטרינזי אך אין חלוקה קבועה ויש אפילו עוד גורם (אסור לעשות הכללות על בסיס צר)
• מחקרים אחרים לא מצאו את ההפרדה עליה הצביע הרצברג
• יכולת ההכללה של הרצברג בעייתית – הוא חקר רק רואי-חשבון ומנהלים.

המלצות יישומיות כמנהלים:

• לספק את הגורמים המתאימים לעובדים היגייניים חשובים, בעיקר – עדיף לשלב. יש להקשיב לצרכי העובדים כדי שלא יגיעו למצב של חוסר שביעות רצון (לדאוג לגורמים ההיגייניים).
• עיצוב התפקיד כך שיספק ולפרט את כל צרכיו האינטרינזיים – איך מעצבים תפקיד בצורה כזו שהתפקיד יענה על צרכי העובד.
• "העשרת תפקיד" – הוספת אלמנטים אנכיים לתפקיד: הענקת אוטונומיה, אחריות, קבלת החלטות, קידום אנכי (=קידום במעלה הפירמידה).
• ככל שמתקדמים במימד האחריות, מוסיפים לנו תפקידים. 

ככל שמתקדמים בציר האחריות – הקידום יגולם גם בשכר.

אם מרחיבים תפקיד בציר מס' המשימות – אנו נשארים כמעט עם אותו שכר ומרגישים מקופחים.

"הרחבת תפקיד" – הוספת משימות באותה רמה היררכית – קידום אופקי.

 

תיאורית ההוגנות של אדמס

תיאוריה הנשענת על שתי תיאוריות בסיסיות במדעי החברה.

• תיאורית החליפין – בני אדם רציונאליים ורוצים למקסם את התועלות שלהם. הם מונעים מאינטרסים – כל עוד משתלם לי, אני אשאר... (אינטרס לאו דווקא כלכלי). אגואיסטיים.
• תיאורית הדיסוננס הקוגניטיבי – סתירה בין עמדה להתנהגות מביאה למתח. עיוות מידע ורציונליזציה יפתרו את הדיסוננס.

להיות הוגן בארגון - כדי שנרגיש שאנו מקבלים יחס הולם והוגן (כדי שתהיה לי מוטיבציה). אם אין הוגנות המוטיבציה שלי תרד. לדוגמא: עובד שהגיע לחברה אחריי יקודם לפניי.

 

לפי אדמס אנו עוסקים בהשוואה של: כדי שתהיה לי מוטיבציה בעבודה אני רוצה הוגנות אני ביחס לעצמי קודם כל

האופציה

תפוקות שלי         <       תפוקות האחר

תשומות שלי         >      תשומות האחר

= הוגנות.

• תשומות – כמה אני נותן/משקיע בארגון
• תפוקות – כמה אני מקבל מהארגון

תיאוריה זו קושרת את נושא ההוגנות למוטיבציה. ההשוואה היא בין התפוקות שלי לעומת התשומות שלי בהשוואה לתפוקות של האחר לעומת התשומות של האחר. כשהפרט חש שהמערכת הוגנת כלפיו, הוא ישקיע מאמץ בעבודה.

• האחר - עמית בתפקיד דומה לשלי, הארגון שלי / בארגון אחר.
• בסיס ההשוואה – יוצר את תחושת ההוגנות או חוסר ההוגנות.
• תגמול חסר – מצב של חוסר הוגנות. כאשר אותם תשומות שאני משקיע, מישהו אחר מקבל יותר = גורם לדיסוננס.

1. כדי להגיע למצב של הוגנות (=שוויון/איזון) ניתן:
2. לנסות להוריד את התשומות שלי (להיעדר, להשקיע פחות).
3. לנסות להעלות את התפוקות (לבקש העלאה).
4. נקמה – לגנוב מהמערכת כדי להרגיש טוב יותר (כולל השחתה).
5. לנסות להוריד את התפוקות של האחר – לבקש מהבוס שיוריד לאחר את המשכורת.
6. לנסות להוריד את התשומות של האחר, לשכנע אותו לעבוד פחות טוב, להשקיע פחות.
7. לעזוב – להתפטר לחפש מקום אחר עם משוואה מאוזנת.
8. לעוות מידע – לשכנע את עצמי, לתרץ מדוע האחר מקבל יותר. 

תגמול יתר – עודף תגמול : מצב של חוסר הוגנות, כאשר עבור אותם תשומות שמישהו אחר שם אני מקבל יותר – הדבר גורם לרגשות אשם. אני עובד כמו עובד אחר, אני מקבל יותר והאחר מקבל פחות.

 

כדי להגיע למצב של הוגנות (בעקבות תגמול היתר):

1. להעלות את התשומות שלי על מנת להרגיש שאכן מגיע לי.
2. לשכנע את האחר להפחית את התשומות שלו.
3. אני יכול לנסות לסרב לקבל תוספת למשכורת.
4. אפשר לתת הסברים רציונליים, לשכנע את עצמי, מדוע זה מגיע לי...

המלצות/ מסקנות של התיאוריה:

1. כשנותנים תוספת למשכורת חייבים להסביר על מה ניתנה התוספת כדי לחזק את ההתנהגות הרצויה.
2. ליצור מערכת שכר או מערכת תפוקות הוגנת – לקבוע קריטריונים שלפיהם מקבלים תפוקות.
3. ליצור מערכת שכר גלויה.

ביקורת על התיאוריה:

1. התיאוריה לא מגדירה בבירור מיהו ה"אחר" במשוואה".
2. התיאוריה לא מנבאת באיזו דרך יבחר הפרט לפתור את חוסר ההוגנות

מושגים נוספים הנגזרים מתיאוריה זו:

1. צדק הקצאתי – התייחסות לאופן בו המשאבים מחולקים מבחינת הכמות. על כמה?
2. צדק תהליכי – הדרך בה קובעים לפי אילו קריטריונים איזה תפוקות יתקבלו. על למה?

• אם קיבלתי מה שמגיע לי, זה אומר שקיים צדק הקצאתי, שהוא בהתאם לצדק התהליכי (שהצדק תהליכי הוא שקוף מביא גם צדק הקצאתי ולא להיפך).

1. מטרות משפיעות במידה רבה על התנהגותנו. מטרות אחראיות ומנתבות את ההתנהגות שלנו, אם אנחנו לא עשינו רשימה של דברים שאנו רוצים לעשות (חייב להציב מטרות). המטרות הם שביל כדי להגיע ליעד. "הצבת מטרות בצורה נכונה תעלה את המוטיבציה של העובד להשיג את מטרותיו"
2. מטרות ספציפיות וברורות (לא כללניות) [10 אחוז יותר מחודש שעבר למשל]
3. מטרות אתגריות, קשות וברות השגה לא קלות מידי.
4. המטרות מקובלות ומוסכמות על העובד, [העובד לא מחויב יש צורך לשתף אותו בהחלטות]
5. לתת משוב.

1. ברמת המאקרו ארגון: פריטת מטרות הארגון במורד ההיררכיה הארגונית, לכל מחלקה ודרג. (הדרג העליון מחליטים על היעדים
2. ברמת המיקרו: 

• להגדיר את המטרה הכללית לעובד – העובד צריך להיות מחובר למטרה של הארגון.
• הגדרת המטרה שיש להשיג – אני רוצה שתהיה אחראי על מטרה ספציפית . 
• הגדרת אופן מדידת הביצוע – לוקחים את המטרה ומנסחים אותה באופן אופרטיבי כיעד מספרים, אחוזים. 
• הגדרת הזמן הדרוש, הגדרתם מטרה והגדרתם אותה כמותית עכשיו תגידו עד מתי.  
• קביעת סדר עדיפות של מטרות – תעדוף. 
• דרישת תיאום, בסיכום אנחנו תמיד קובעים פגישה חדשה.

• מנהיג דינאמי משנה את גישתו בהתאם למצב (המנהיג משתנה, מתאים את עצמו למצב, לצרכי העובדים, מציב גבולות).
• מדד LPC (=Least Preferred Coworker) – העובד הפחות מועדף עלינו.
• בעלי ציון גבוה מזהים כמנהיגים את הדברים הטובים עם אנשים שלא קל איתם.
• גבוה ב-LPC = מכוון אנשים.
• בעלי ציון נמוך, רואים באנשים קשים מכשול ולא אתגר = מכווני משימה.

1. יחסי מנהיג – מונהג: באיזו מידה היחסים בין המנהיג למונהג מבוססים על אמון הדדי ביטחון, וכמובן שלמנהיג יותר קל אם המונהגים מאמינים בו.
2. מובנות המשימה: באיזו מידה המשימה מובנת, מוגדרת וברורה
3. כוח העמדה: באיזו מידה יש למנהיג או המנהל יכולת לתגמל או להעניש.

1. במצב שכל 3 המשתנים הם גרועים  יש לבחור במנהל  -  מכוון משימה
2. במצב שהכל נוח, בכל ה3 משתנים: מנהל יהיה מכוון משימה
3. במצב מתון שהכל באמצע רצוי לכוון להיות מנהל מכוון אנשים.

• כאשר המצב מאוד נוח או מאוד לא נוח סגנון המנהיגות האפקטיבי הוא סגנון מנהיגות מכוון משימה  | לעומת זאת, כאשר המצב בינוני מבחינת הנוחות שלו סגנון המנהיגות האפקטיבי הוא מכוון אנשים. 

• כאשר המצב מאוד נוח עדין מנהיג מכוון משימה כי היחסים בין המנהיג לעובדים הם ממילא יחסים טובים הם מאמינים בו הם סומכים עליו אז אם לשפר אותם עוד זה לא יעזור לנו במקרה כזה מה שיותר יעזור הוא מכוון משימה. 

• כאשר המצב לא נוח והמצבים לא טובים ועם ננסה להיות נחמדים נתפס כצבועים כלומר, הקרקע לא פוריה לשיפור יחסים. כאשר המצב מאוד נוח יש להיות מכוון אנשים, במצב כזה אפשר למסד מערכת יחסים יותר טובה 

• פידלר טען שסגנון המנהיגות טבוע באדם. ואם אין התאמה בין סגנון המנהיגות לבין המצב מה שנותר לעשות זה להחליף מנהיג או לנסות ולשנות את המצב. (לא פשוט) מנהיג אפקטיבי הוא מנהיג שמשנה את סגנון המנהיגות שלו בהתאם למצב

1. התהוות: חברי הקבוצה לא מכירים אחד את השני, קבוצה חדשה, אולי קבוצה זמנית שבה אספו אנשים ממחלקות שונים שאינם מכירים והם מקדישים את הזמן הזה להכירות, גיבוש, התחברות. הדיבור הוא לא בהכרח על המשימה, מנסים להבין כמה הם דומים או שונים שלב מאוד נוח ונעים  בפעילות התפקודית: הם מכוונת לתפקיד, ובתהליך הקבוצתי יש בחינה ותלות.
2. סערה: חברי הקבוצה ישנם ויכוחים וקונפליקטים על סטטוס מטרות ודרך להשיג אותם, אמור לצמוח מנהיג באופן טבעי או שממנים מנהיג, הוא מאוד קשה לקבוצה הוא כולל המון כעסים אך הוא שלב הכרחי כדי להתפתח אם עוברים שלב זה בשלום הקבוצה מגובשת וחזקה והיא לומדת את הדברים החשובים ביותר אם זה לא צומח יש צורך ליצור באופן יזום. תגובות רגשיות לדרישות התפקיד – נוצרים קונפליקטים תוך קבוצתי
3. תיאום נורמטיבי: קביעת נורמות של הקבוצה, כולם יודעים מה עושים אך יש צורך ליצור נורמות איך לעשות כמה עבודה להשקיע ואיך לקבל החלטות כקבוצה חילופי מידע רלוונטים שגורמת להתפתחות לכידות קבוצתית.
4. ביצוע מייטבי: שלב הביצוע, הקבוצה ממוקדת ומתמקדת בביצוע עצמו ולא בתהליכים "נטו ביצוע" פתרונות תפקודיים שגורמת לתפקודיות מייטבית
5. סיום: פירוק הקבוצה.

המודל של שיין: 

1. הרובד הגלוי – הוא אמנם גלוי אך לא תמיד ברור, טקסטים, גיבורי הארגון, סמלים, לשון (שפה), פולחנים (טקסים), מיתוסים (סיפורים שמנצחים את הזמן). 
2. רוב הערכים – הוא מדבר על ערכים ועמדות, רובד שהוא בעצם סמוך למודע לא נעלם מאיתנו אך יש צורך לחשוב על זה כדי לדעת את זה.
3. רובד ההנחות הבסיסיות – הרובד השלישי הסמוי, והוא מייצג בעצם צפנים תרבותיים מובנים מאליהם (זאת הסכנה – קשה להגדיר ולנסח אותם) יחסים עם הסביבה, טבע האדם, טבע המציאות, טבע פעילות האנושית.

1. אקדמיה: הכוונה לארגונים, שבהם יש דגש מאוד חזק על התמחות של אנשים של העובדים בתפקידים מסוימים, הארגונים הללו לוקחים בדרך כלל אנשים שהם יוצאי צבא.
2. מועדון: ארגונים ששמים דגש על מחויבות לארגון, בארגונים הללו יש חשיבות רבה לגיל של האדם, אנשים מבוגרים שיש להם חשיבות בגלל הוותק שהם צברו ולכן יש להם מקום חשוב יותר בארגון (משרדי ממשלה, וצבא במובן מסוים)
3. קבוצת בייסבול: יזמות, לקיחת סיכונים, חדשנות, תחרותיות וגם לא מעט תוקפנות, בארגונים אלה מתגמלים אנשים לפי הביצוע שלהם חוזים אישים, כל אחד לפי התרומה שלו ולא לפי הוותק יש תחלופה גדולה מאוד בארגונים כאלה (לדוגמא מכוני פרסום)